打造第二招牌实现跨周期增长
发布时间：2024-12-29 10:34:05 来源：米乐体育直播app下载 作者：米乐体育官方网站网页版在过去的市场之间的竞争环境中，企业面临的竞争对手和变革速度相对较为稳定。然而，在当今数字化、全球化、缩量化的市场环境下，经济周期的时间长度明显缩短，周期内的波动也更为剧烈，竞争格局正在加速变化，消费者的心智偏好也在不断转移。品牌千辛万苦获取的固有竞争优势，会不可避免地被竞争环境削弱，单一的产品生命周期模型已经不能够满足复杂多元的客户的真实需求和竞争格局。
此时，围绕主品牌战略，并在适当时机展开相邻业务的竞争布局，打造第二招牌，是企业获得长期竞争力的核心。
第二招牌是指品牌在已成功的第一招牌基础上，为了涉足新的品类，创造出的代表性新产品或产品品牌。第二招牌是一个应对老品类增长红利结束，打破单一业务增长局限的新起点，是品类领导品牌获得第二次增长的新动力。第二招牌方法论是立足主品牌竞争优势，实现跨周期发展和主品牌结构性增长目标的战略工具。
第二招牌产品是品牌在成功建立第一招牌产品后，为了应对市场之间的竞争和扩大业务增长，基于主流市场、主流竞争和主流人群竞争而创立的新品类代表性产品。这类产品具有独特的认知优势和竞争优势，可以帮助品牌在新的市场和消费的人心目中树立地位。第二招牌产品的成功实现，往往能帮助品牌进入新的增长阶段，并在新品类中成为领先品牌。
立足增量市场：在寻求新的市场机会以扩大经营事物的规模时，关注趋势性增量市场，避免陷入存量市场的竞争陷阱。
与第一招牌产品实现竞争协同：在发展第二招牌产品时，要确保与第一招牌产品在认知协同、渠道协同、资源协同、趋势协同等方面实现协作，以利用现有资源和能力支持第二招牌产品的发展。
同时促进第一招牌和第二招牌的业务增长：在发展第二招牌产品时，要确保其有助于第一招牌产品的业务增长，同时也能够推动第二招牌产品的业务拓展。
打破品类认知局限：第二招牌产品要可以帮助主品牌突破现有品类的认知局限，提升品牌影响力和拓展品牌市场领域。
从多维度衡量竞争机会：在寻求第二招牌产品的市场机会时，要避免陷入销售思维和机会主义，而应全面考虑市场趋势、竞争格局和消费的人需求等因素。
及时布局种子产品：主品牌在发展第二招牌产品时，要关注市场变化和消费的人需求，及时布局具有潜力的种子产品。
适度投入新业务：在发展第二招牌产品时，要避免过早放弃或过度投入新业务，确保资源的合理分配和风险的有效控制。
通过战略协同连接第一招牌和第二招牌：在发展第二招牌产品时，要确保第一招牌与第二招牌之间实现战略协同，以便相互支持、共同发展。
衡量第二招牌对主品牌的竞争优势贡献：在布局第二招牌时，需要评估其能否为主品牌带来竞争优势，以助力品牌在市场中取得更好的地位。
评估第二招牌所处的市场类型：要关注第二招牌产品所处的市场有没有增量特性，以确保品牌在新市场中有足够的发展空间。
确保第二招牌产品符合协同原则：在发展第二招牌产品时，要确保其符合认知协同、渠道协同、资源协同、趋势协同等协同原则，以提高品牌整体竞争力。
成功打造第二招牌产品有助于品牌摆脱品类局限性、产品周期局限性，在竞争加剧的环境下为主品牌提供增长路径，拓宽主品牌认知，帮助主品牌建立更强大的影响力，获得更多赢得竞争的筹码。品牌在布局第二招牌产品时，需关注市场趋势、竞争格局和消费的人需求，及时布局具有潜力的种子产品，适度投入新业务，实现战略协同，以提高品牌的整体竞争力。
自2016年今麦郎推出凉白开产品以来，凭借其独特的“熟水”概念，在包装饮用水行业取得了显著的市场占有率。仅上市当年，就成功售出了500万箱。随市场推广的深入，该产品的销售额逐年攀升，从2017年的 2.5亿元增长至2019年的20亿元，最终在2022年突破30亿元大关。凭借这一成绩，今麦郎成功奠定了“熟水赛道领跑者”的地位。
作为今麦郎的第二招牌产品，凉白开利用主品牌在下沉市场的品牌优势，成功抢占了市场占有率。随着今麦郎实施进城战略，凉白开产品也逐渐进入一、二线城市，通过对 KA（大型连锁超市）、CVS（便利店）渠道的深耕，取得了显著的成果。值得一提的是，瓶装水市场未来几年有望以8%—9%的速度增长，2025年市场规模有望突破3000亿元大关，为今麦郎凉白开提供了广阔的市场空间。
凉白开的迅速发展，符合协同策略：竞争协同上，通过速食和饮料行业的竞争来推动产品发展；趋势协同上，瓶装水被视为一个增量市场，有很大的发展的潜在能力；渠道协同上，凭借今麦郎成熟的传统渠道布局，在一、二线城市的 KA和 CVS系统大面积铺开；资源协同上，利用食品、饮料相关生产线等资源进行整合；技术协同上，运用自身技术为凉白开产品提供支持。
凉白开的成功也给今麦郎主品牌带来了积极的影响。凉白开在多个重要赛事和活动中进行赞助，如CBA、2018中国新能源汽车拉力赛、北京鸟巢半程马拉松比赛以及城市电光跑活动，这些公关和品牌曝光最终转移到今麦郎主品牌上，提升其市场地位。
今麦郎通过发挥其在下沉市场的品牌优势，成功打造了凉白开这一第二招牌产品，并实现了在一、二线城市的市场拓展。在健康饮水理念的引导下，今麦郎凉白开赢得了消费者的信赖，为整个公司能够带来了持续增长的势能。
2016年，元气森林推出了两款定位明确的果茶产品：“明明不胖”与“石分美丽”。这两款产品以低卡路里和美容营养为核心卖点，试图在女性消费市场中找到突破口。然而，这两款产品并未能获得市场的认同，销售状况不佳。
在经历了市场的曲折后，元气森林果断调整了产品策略，将原来的产品重新定位为“元气森林果の每日茶”，并摒弃了功能性配方和“女士饮料”的标签，将目标客群从垂直细分转向泛客群。尽管这一举措未能带来显著的销售改观，但元气森林却从中学到了一个宝贵的经验——第二招牌的重要性。
历经茶饮料第一招牌短暂失败之后，2018年，元气森林打造出了具有强大竞争力的第二招牌气泡水。这款0糖0脂0卡的气泡水迅速吸引了广泛关注，成功为元气森林带来了大量流量和强大的品牌认知。据2021年的数据，元气森林73亿元的总销售额中，气泡水就贡献了40亿元。这个成绩足以证明气泡水这个第二招牌对元气森林的重要性。
凭借气泡水这第二招牌的成功，元气森林先后推出了乳茶、电解质水等有潜力成为下一个第二招牌的产品，实现了业务的多元化和主品牌认知空间的拓展。虽然元气森林在产品组合和市场占有率方面任旧存在一些问题，缺乏产品竞争角色的安排，缺乏立足渠道协同、资源协同和趋势协同的整体战略安排，但这并不妨碍它在新时代成为最成功的餐饮企业之一。
洽洽食品，作为我国知名休闲食品品牌，在市场上以其瓜子产品而闻名。然而，随市场竞争的加剧和消费者需求的多样化，洽洽食品面临着品牌老化和市场萎缩的问题。为了应对这一挑战，洽洽食品成功打造了第二招牌每日坚果，从而改变了品牌老化和销量不增长的局面。
2014—2017年，洽洽瓜子连续4年销量未能取得增长，一直徘徊在25亿元左右。面对这一困境，洽洽食品开始寻求突破。
2017年，洽洽食品成功打造了第二招牌每日坚果。到2021年，每日坚果销量达到10亿元，瓜子的生意也从2017年的25亿元增加到40亿元。
这就是第二招牌的魅力，它不仅促进了第一招牌和第二招牌的业务增长，同时还巩固了洽洽食品主品牌的竞争优势，创造了新的整体竞争优势。
洽洽食品在打造第二招牌时，充分利用了竞争协同，即渠道协同、资源协同、技术协同、趋势协同和市场协同。这些协同使得洽洽食品在发展第二招牌产品的过程中，既能确保其有助于第一招牌产品的业务增长，也能够推动第二招牌产品的业务拓展。
洽洽食品在打造第二招牌的过程中，遵循了“从相邻业务出发寻找第二招牌”的战略方法论。这一方法论的核心在于寻找与核心业务具有协同效应的相邻业务领域，并在其中建立竞争优势，从而实现企业整体发展战略的优化。
农夫山泉股份有限公司自1996年成立以来，已发展成为中国市场上具有规模性、成长性和赢利能力的饮料龙头企业。在面临激烈竞争的饮料市场中，农夫山泉成功地通过跨品类战略实现品牌活化，提升品牌竞争力。
农夫山泉在跨品类战略中展现出两种思维：一是大单品，强化自有品牌；二是收割，从竞争对手已培养成熟的市场中获得份额。农夫山泉不仅聚焦于主导的天然水市场，还进军包装饮料和农产品市场。这种跨品类发展战略为农夫山泉带来了竞争优势，帮助企业实现现有顾客的荷包占有率增长以及吸引新顾客。在实施跨品类战略中，农夫山泉采用了主品牌战略以应对复杂的业务组合。在其主要业务瓶装水领域，农夫山泉使用主品牌，同时在农产品业务中也利用了主品牌的品牌资产，减少教育成本，提高成功率。近年来，农夫山泉越发重视主品牌战略的重要性，早期在瓶装水延伸的饮料领域，可能出现有使用独立子品牌开辟新品类的现象，例如2003年上市的农夫果园，2004年上市的尖叫，2010年上市的力量帝维他命水，但近几年推出的新品 NFC、气泡水、咖啡饮料等，都采用了主品牌+产品品牌的新模式，充分利用主品牌资产赋能新产品，避免从0到1，同时产品品牌也反向活化了农夫山泉主品牌。
农夫山泉通过持续布局相邻业务跨品类发展，实现品牌活化，保持在激烈竞争的饮料市场中的领先地位。在实施跨品类战略时，农夫山泉采用了母子品牌战略，以应对复杂的业务组合。这种策略有效地保护了农夫山泉天然水市场的品类优势，同时也为其在其他领域第二招牌的拓展提供了良好的发展基础。
日本明治成立于1910年，起初主要从事糖果和巧克力的生产与销售。随着市场之间的竞争的加剧，明治品牌逐渐意识到必须进行多元化战略调整以应对挑战。因此，自20世纪80年代起，明治开始涉足乳制品、保健食品、饮料等其他品类，逐渐形成了多元化的产品线。
明治乳制品：明治凭借其在乳制品领域的优秀品质和创新能力，成功打造了明治牛奶、优格等一系列畅销产品。此外，明治还开发了针对不同消费者群体的定制化产品，如儿童乳制品、老年人专用乳制品等，进一步巩固了其在乳制品市场的领导地位。
明治保健食品：明治品牌在保健食品领域取得了显著成绩，例如著名的明治胶原蛋白粉、明治益生菌等产品，在市场上广受好评，成为全新的增长点。
明治饮料：明治品牌在饮料领域也取得了不小的成功，如明治果汁、茶饮等产品，这些产品凭借其独特的口感和健康属性，在市场上取得了良好的口碑。
品类拓展：通过并购、合作等方式，明治成功拓展了乳制品、保健食品、饮料等多个品类，形成了丰富的产品组合。
技术创新：明治注重技术创新，通过研发投入、技术合作等手段，不断提高产品质量和生产效率。
品牌塑造：明治在拓展新品类时，注重品牌形象的塑造，将原有品牌价值延伸到新的产品领域，提高品牌认知度和美誉度。
营销策略：明治采用多渠道营销策略，包括传统媒体广告、数字营销、线下活动等，全面提升品牌影响力。
总结来说，明治通过多元化跨品类战略的有效实施，成功地打造了多个第二招牌，为企业带来了持续的增长。
徐福记曾经是国内糖果销量第一的品牌，但是随着消费观念的转变和市场的变化，糖果市场份额开始持续萎缩，整体上处于逐年下降的趋势。从2018年开始，随着无糖风潮的兴起，糖果市场下滑的速度愈加明显。
这一现象反映出单一品类经营所面临的风险和局限性，企业应该主动打破被糖果品类过度捆绑，从相邻业务出发，寻求打造第二招牌的机会，以维持主品牌的竞争优势。
徐福记现在已经拥有1400多个 SKU（最小存货单位），平均每年上新100多款产品，但是除了糖果，只有沙琪玛有可能成为其第二招牌，但是徐福记对沙琪玛这个第二招牌的投入不足，尽管一度拥有较高的市场占有率，但是始终未能让消费者突破对徐福记糖果品牌认知的局限性。
企业在打造第二招牌的过程中，不能简单地疯狂推新品，而应该立足主品牌的竞争优势，从相邻业务出发，持续打造非糖果之外的第二招牌，以维持过去糖果时期的辉煌，避免单一品类市场红利衰落后，品牌被裹挟着逐渐边缘化。徐福记应该在糖果品类优势的最高峰，从相邻业务出发，持续打造诸如沙琪玛、法式薄脆、轻糖糖果等第二招牌，维持住主品牌的竞争优势。相邻业务的开拓需要立足于主品牌的核心竞争优势，挖掘市场需求和消费的人的新需求，开拓新的产品线和市场空间。
徐福记也可以从消费者需求出发，探索更广泛的相邻业务领域，比如坚果、蔬果干等健康零食。在这些相邻领域中，徐福记可以发挥自身在制造、品质等方面的优势，打造出更具特色、更高品质的产品，满足消费者多样化的需求。
此外，徐福记还可以通过与其他品牌或企业的合作，在相邻业务中打造第二招牌。比如，与一些高端糕点品牌合作，在市场上推出更具特色的甜点产品。通过与其他品牌合作，徐福记可以借助合作伙伴的品牌形象和市场资源，提高自身在相邻领域的品牌认知度和市场份额。
曾经凭借凉茶销售额超过可口可乐的王老吉，在2015年结束高增长，市场逐年缩水。
作为主力产品的凉茶市场竞争激烈，今天的王老吉已身处存量市场竞争，市场逐年下滑。然而，过多的新产品并未给王老吉带来新的竞争优势，反而稀释了主品牌资产。
自广药集团正式经营王老吉品牌以来，便开始了新品拓展第二增长曲线之路。推出绞股蓝饮料、龟苓膏等战略性产品和其他新品。2015年起，王老吉涉足功能性饮料、发酵乳酸菌饮料和植物蛋白饮料市场；2016年，1828王老吉布局现泡凉茶门店；2019年，草本新茶产品涵盖鲜茶、奶茶、甜品等。除此之外，王老吉还涉足咖啡厅、热卤品牌和火锅食材领域。
主品牌战略的本质在于：挖掘核心业务的主品牌竞争优势，持续用第二招牌强化主品牌的竞争优势，并在适当的时机拓展相邻业务。但王老吉的频繁推新，反而使其偏离强化主品牌的道路。新产品未能为主品牌创造竞争优势，反而稀释和透支了品牌资产。每次进入其他业务领域，发展新产品，更像是利用品牌效应进行资本运作。
采用品牌授权的方式，短期业绩看似增长，实际上却在稀释和透支品牌资产。最终，新产品失败，而原有招牌产品凉茶的优势也逐渐消耗殆尽。王老吉新产品失败的重要原因是没有坚持竞争协同、趋势协同、渠道协同、资源协同和技术协同。
要成功打造第二招牌，王老吉需基于主品牌，充分挖掘企业竞争潜力。通过要素协同，让主品牌与每个时代的核心业务紧密联系，命运与共，推动主品牌在跨周期和变革周期中发挥核心竞争价值。实质上，这意味着让企业长期拥有核心竞争力。
王老吉亟须重新审视自身发展战略，关注主品牌的核心竞争力，科学利用主品牌已形成的竞争优势，从相邻业务出发构建第二招牌，而不是盲目推新。
新产品并非必然成为第二招牌。要实现可持续发展，王老吉需重新定位品牌战略，强化主品牌地位，适度拓展新产品，同时注重竞争协同、趋势协同、渠道协同、资源协同和技术协同，以创造新的竞争优势和增长点。
作为一个曾经拥有庞大市场基础和强大品牌实力的企业，加多宝通过启用独立子品牌昆仑山矿泉水来复制凉茶奇迹，但失败了。这是因为加多宝未能从主品牌竞争优势出发，无法对新品进行充分的协同与支持。昆仑山矿泉水作为完全独立子品牌竞争战略，无法凭借主品牌累积的优势打开市场。
相反，如果从主品牌竞争优势出发，将矿泉水产品作为第二招牌进行打造，或许就会有不同的结果。
首先，加多宝可借助其强大的品牌号召力和市场占有率，向矿泉水市场渗透，有效占领市场份额。
其次，可以通过打造矿泉水品牌与加多宝主品牌的协同效应，提高加多宝在饮料市场的整体影响力，与顾客之间建立凉茶之外第二招牌的产品信任，创造新购买机会，打破主品牌单一品类的认知局限。
除了启用新品牌这一过失，昆仑山矿泉水定位高端水也是构成失败的因素之一，其5元价格属于断层空白价格带，无法与当下主流品牌形成强关联，也难以借力打力，因此很难在竞争层面实现突破。
如果聚焦到大众消费的瓶装水价格带，就能抢到主流瓶装水市场份额，5元价格无法最有效地与加多宝渠道优势产生竞争协同，也无法实现销售放量和心智占领。如果一开始果断命名“加多宝矿泉水”，同时锁定2元或3元价格带，就能与加多宝凉茶彼时如日中天的广告费用、强大的渠道资源产生竞争协同，推动加多宝主品牌再上一个新台阶，获得新竞争优势。
凉茶产品一直是加多宝过去的主打产品，而矿泉水刚好与凉茶形成渠道、人群和品牌资源的互补。如果当年用加多宝矿泉水作为第二招牌打造，将可以通过主品牌的影响力和实力快速打开市场格局。
加多宝在昆仑山矿泉水方面的过失，提醒我们要立足主品牌优势，从相邻业务打造第二招牌，不仅能为主品牌增添新的营收增长点，还能为主品牌在更大的市场开疆拓土打好基础。
但是加多宝受限于“一个品牌只能做一个品类”的教条主义，明显没有把握住这个战略机会，失去了在整个饮料市场中建立跨周期竞争力的机会。
六个核桃作为植物蛋白饮料行业的领军品牌，其在核桃乳品类上的市场地位已经非常稳固，但市场容量，已经到达天花板，如何在竞争激烈的市场中持续发展，是养元饮品必须解决的问题。
近年来，从六个核桃的销售数据中可以看到，随着植物蛋白饮料行业增速放缓和竞争加剧，2019年，公司收入74.59亿元，其中核桃乳收入73.78亿元；2020年受疫情影响，收入下滑至44.27亿元，其中核桃乳收入43.66亿元。这表明单一品类认知的局限已经让养元面临了巨大的市场压力，企业需要进行战略上的调整。
要想在植物蛋白饮料市场中保持领先地位，养元饮品需要建立科学的产品打造方法论，将不同品类做好充分的份额化，比如，将燕麦奶、豆奶、生榨椰汁、花生牛奶、核桃乳、杏仁乳等品类做好充分的份额化。这样能够充分的利用公司的生产和运营资源，不断提升主品牌在植物蛋白饮料中的影响力，拓展品类边界、人群边界、场景边界。
雀巢从炼乳开始到奶粉，持续推出第二招牌，夯实了主品牌在乳制品领域的核心竞争力，打破了品类认知的局限，实现了品牌的跨周期发展。养元饮品可以从雀巢品牌的经验中找到启示，积极布局相邻业务，及时打造第二招牌。
然而，目前六个核桃仍然过度捆绑在核桃乳这一品类上，缺乏打造第二招牌的动作。如果继续沿着这条路走下去，未来养元饮品可能会错失日渐增长的植物蛋白饮料的趋势性机会，导致品牌竞争力不断下降。
养元饮品需要充分认识到品类认知局限的风险，随着消费者健康意识和环保意识的慢慢地加强，植物蛋白饮料市场的增长慢慢的变成了不可逆转的趋势。作为植物蛋白饮料领域的领军品牌，六个核桃需要从植物蛋白饮料出发而不是从核桃乳品类出发打造第二招牌，从更多人群和场景出发，以实现更大的市场增长。
要从日常消费出发而不是从单一场景出发，拓展人群边界和场景边界，做大品类市场容量。要从未来出发，重新定义植物蛋白饮料，与牛奶等主流蛋白饮品竞争，做大植物蛋白饮料蛋糕。要想突破品类市场容量局限所导致的衰落，六个核桃需要立足主品牌竞争优势，从相邻业务出发打造第二招牌。如今，六个核桃在中国市场掌握植物蛋白饮料最大先发优势，利用好了才叫优势，利用不好就会成为垫脚石。
好想你作为中国红枣行业的领军品牌，一直以来都致力于打造高品质的红枣产品。然而，在拓展业务的过程中，好想你却犯了两次外线战场的选择错误。第一次错误选择的是方便红枣，第二次错误选择的是清菲菲。这两次错误选择都导致品牌错失打造第二招牌的机会。
好想你最早是红枣连锁店，进而从红枣连锁店走向方便红枣快消品。而方便红枣属于传统蜜饯和点心业务，这一个市场逐年萎缩，长期增长空间有限。
第一，从选择外线战场的角度来看，方便红枣并不是一个长期增量市场。传统蜜饯和点心行业市场需求在不断下降，这已经是一个趋势性问题。第二，好想你并没做到与内线竞争产品的协同，从趋势、渠道和资源上，好想你开创方便红枣与传统红枣业务并不协同。虽然在红枣技术上和行业竞争上有一定协同，但无法影响到战略全局。第三，好想你在推出方便红枣的这一阶段，实施了跨品类战略，从红枣门店走向快消品，此时主品牌虽然强大，但缺乏正确的大单品策略和快消品行业运营能力。
清菲菲是好想你的冻干健康食品品牌，其产品有冻干粥、冻干汤、冻干水果等。从增量市场来看，冻干健康食品是长期增量市场，具有较大的发展空间。这符合清菲菲选择外线战场的一般标准。但是，清菲菲在选择产品方向上有一定的问题。冻干粥虽然是一种健康食品，但其在市场上的认知度并不高，消费者并不熟悉和接受。此外，冻干粥还属于一种高端产品，价格昂贵，面临的市场受众有限。
在与内线竞争产品的协同方面，好想你并没做好。清菲菲与内线红枣产品很难达成技术协同，单一产品在技术和研发上需要巨额投入；清菲菲产品价格过高、口味单一，在没有成为大单品之前，很难在 KA等零售渠道长时间坚持下去。
总体来看，清菲菲选择的外线战场并不适合主品牌红枣。虽然冻干健康食品是一个长期增量市场，但冻干粥的定位和价格并不符合主品牌的定位和市场需求，难以形成协同效应。此外，冻干粥作为一个新兴品类，还需要大量的营销和推广资源，这将分散主品牌的资源和精力，进一步削弱主品牌的竞争力。
在全球竞争日趋激烈、行业进入缩量竞争时代的背景下，各大品牌需要在跨周期竞争中保持主品牌的竞争优势，而打造第二招牌正是实现这一目标的关键策略。（作者：许战海，新定位理论创始人，许战海咨询创始人，长城汽车、今麦郎等50多家头部企业战略顾问，著有《七寸竞争战略》）
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